Il presente scritto si propone di identificare le leve a disposizione del management capaci di influenzare i risultati di gestione corrente di medio periodo delle imprese alberghiere, evidenziando la criticità che le dimensioni aziendali spesso rivestono nel processo di gestione strategica. L’opportunità di questa riflessione trae le sue origini, principalmente, da alcune dinamiche competitive caratterizzanti il sistema ricettivo nazionale. In particolare, sul lato della domanda il settore evidenzia una crescita dei soggetti che praticano l’attività turistica, un moltiplicarsi dei periodi di vacanza nel corso dell’anno, una riduzione della durata del soggiorno e una ricerca di nuove esperienze turistiche, con importanti riflessi sui tassi di fedeltà della clientela. Sul lato dell’offerta, il comparto mostra una crescita della pressione competitiva (nazionale e internazionale), accelerata dalla forte riduzione dei costi del trasporto aereo, che ha di fatto “globalizzato” il settore; uno sviluppo dei flussi gestiti da intermediari commerciali; e un lento ma costante aumento della dimensione media delle strutture alberghiere e del loro livello qualitativo. Congiuntamente, queste dinamiche competitive stimolano un profondo ripensamento del modello gestionale italiano, tradizionalmente articolato in unità produttive di piccole e piccolissime dimensioni, spesso carenti di specifiche competenze professionali. Di qui la necessità di favorire il passaggio da una gestione aziendale spesso implicita e inconsapevole a un vero e proprio processo di gestione strategica. L’articolo, all’interno di una visione unitaria, è strutturato in tre parti. Si individuano dapprima le quantità economiche capaci di incidere sui risultati operativi di gestione caratteristica, si analizzano quindi gli strumenti gestionali-organizzativi a disposizione del management per incidere su tali quantità economiche, si valutano infine alcune opzioni strategiche tipiche del comparto, con particolare attenzione al problema della crescita (interna ed esterna).

Il potenziale di miglioramento economico dell’impresa alberghiera, 2000.

Il potenziale di miglioramento economico dell’impresa alberghiera

Sainaghi, Ruggero
2000

Abstract

Il presente scritto si propone di identificare le leve a disposizione del management capaci di influenzare i risultati di gestione corrente di medio periodo delle imprese alberghiere, evidenziando la criticità che le dimensioni aziendali spesso rivestono nel processo di gestione strategica. L’opportunità di questa riflessione trae le sue origini, principalmente, da alcune dinamiche competitive caratterizzanti il sistema ricettivo nazionale. In particolare, sul lato della domanda il settore evidenzia una crescita dei soggetti che praticano l’attività turistica, un moltiplicarsi dei periodi di vacanza nel corso dell’anno, una riduzione della durata del soggiorno e una ricerca di nuove esperienze turistiche, con importanti riflessi sui tassi di fedeltà della clientela. Sul lato dell’offerta, il comparto mostra una crescita della pressione competitiva (nazionale e internazionale), accelerata dalla forte riduzione dei costi del trasporto aereo, che ha di fatto “globalizzato” il settore; uno sviluppo dei flussi gestiti da intermediari commerciali; e un lento ma costante aumento della dimensione media delle strutture alberghiere e del loro livello qualitativo. Congiuntamente, queste dinamiche competitive stimolano un profondo ripensamento del modello gestionale italiano, tradizionalmente articolato in unità produttive di piccole e piccolissime dimensioni, spesso carenti di specifiche competenze professionali. Di qui la necessità di favorire il passaggio da una gestione aziendale spesso implicita e inconsapevole a un vero e proprio processo di gestione strategica. L’articolo, all’interno di una visione unitaria, è strutturato in tre parti. Si individuano dapprima le quantità economiche capaci di incidere sui risultati operativi di gestione caratteristica, si analizzano quindi gli strumenti gestionali-organizzativi a disposizione del management per incidere su tali quantità economiche, si valutano infine alcune opzioni strategiche tipiche del comparto, con particolare attenzione al problema della crescita (interna ed esterna).
Italiano
3
99
116
Italy
nazionale
con referee
senza ISI Impact Factor
Settore SECS-P/07 - Economia Aziendale
1
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