La crescente concorrenza (nazionale e internazionale) rende sempre più manifesto come il confronto competitivo si giochi innanzitutto a livello di destinazioni e, solo successivamente, a livello di singole imprese (Ritchie e Crouch, 2000). Ogni destinazione deve infatti posizionare i propri prodotti, cercando di attribuire ad essi carattere e personalità (Sainaghi, 2005b). Alcuni autori definiscono, a tal proposito, le destinazioni come “business unit” (Bieger, 2000; Bieger e Weibel, 1998) e attribuiscono ad esse il ruolo di “soggetti competitivi” (Sainaghi, 2003). All’interno della tradizione europea, l’elevata frammentazione dell’offerta ha favorito lo sviluppo di soggetti sovraordinati – le cosiddette Destination Management Organization (DMO) – che a vario titolo si fanno carico della gestione sovraordinata della destinazione. L’importanza di tale tema è ben riflesso dalla considerevole mole di contributi apparsi in letteratura che hanno fondato un nuovo filone di studi, noto come destination management (DM). All’interno di una prospettiva storica, i temi affrontati dal DM sono piuttosto vari e abbracciano: le problematiche di pianificazione e sviluppo della destinazione (Gunn, 1979, 1980, 1982; Pearce, 1989; Inskeep, 1994; Davidson e Maitland, 1997; Ahn, Lee e Shafer, 2002), il calcolo delle capacità di carico (carrying capacity) (Williams e Gill, 1998), la gestione del ciclo di vita della destinazione (Butler, 1980) e la gestione del destination marketing mix (Gartrell, 1988; Perdue e Pitegoff, 1990; Buhalis, 2000). Più recentemente l’attenzione è stata posta sulle problematiche di management strategico (Bieger e Weibel, 1998; Middleton, 1994; Flagestad e Hope, 2001; Weaver, 2000). Inoltre, se in un primo momento la destinazione tendeva a coincidere con ambiti geografici molto estesi, il focus si è spostato successivamente sulla scala locale (Middleton, 1994) e si sono identificati diversi tipi di destinazioni (Gilbert, 1990; Buhalis, 2000). Questo ampio corpus di studi, pur nella diversità di approcci, di metodologie di ricerca, di premesse, di basi disciplinari e di conclusioni tende a sottolineare la necessità di una leadership sovraordinata capace di assicurare un fattivo coordinamento tra i vari attori locali. In precedenti contributi, si è avuto modo di dettagliare la criticità che riveste l’assetto istituzionale della DMO (Sainaghi, 2004, cap.3, §2) e si sono identificati i tipici processi gestionali che danno contenuto alla gestione sovraordinata (Sainaghi, 2005a). Il presente contributo investiga la dimensione delle performance, nella consapevolezza che i processi di misurazione dei risultati siano rilevanti per valutare l’efficacia delle azioni intraprese, per orientare i processi di allocazione delle risorse, per identificare nuovi ambiti di operatività. L’utilità di questa riflessione è anche da mettere in relazione con le ridotte risorse finanziarie spesso a disposizione delle DMO, con la conseguente necessità di ricercare l’efficienza e l’efficacia gestionale. Il lavoro è strutturato in due parti: una prima parte esamina le dimensioni del successo (§2) e traccia un quadro dei livelli e degli oggetti che danno contenuto alle performance di una destinazione turistica (§3). La seconda parte, dopo aver identificato i principali modelli utili per segmentare l’offerta (§4), si focalizza sulla metodologia della cluster analysis, identificando le possibili variabili di segmentazione (§5) e i sistemi di indicatori che possono essere costruiti (§6). Seguono, infine, delle conclusioni dove ci si interroga sulle implicazioni che tale metodologia dischiude sia alla gestione sovraordinata, sia al management delle imprese locali (§7).
I cluster di imprese alberghiere: uno strumento innovativo per valutare le preformance delle destinazioni turistiche, 2006.
I cluster di imprese alberghiere: uno strumento innovativo per valutare le preformance delle destinazioni turistiche
Sainaghi, Ruggero
2006-01-01
Abstract
La crescente concorrenza (nazionale e internazionale) rende sempre più manifesto come il confronto competitivo si giochi innanzitutto a livello di destinazioni e, solo successivamente, a livello di singole imprese (Ritchie e Crouch, 2000). Ogni destinazione deve infatti posizionare i propri prodotti, cercando di attribuire ad essi carattere e personalità (Sainaghi, 2005b). Alcuni autori definiscono, a tal proposito, le destinazioni come “business unit” (Bieger, 2000; Bieger e Weibel, 1998) e attribuiscono ad esse il ruolo di “soggetti competitivi” (Sainaghi, 2003). All’interno della tradizione europea, l’elevata frammentazione dell’offerta ha favorito lo sviluppo di soggetti sovraordinati – le cosiddette Destination Management Organization (DMO) – che a vario titolo si fanno carico della gestione sovraordinata della destinazione. L’importanza di tale tema è ben riflesso dalla considerevole mole di contributi apparsi in letteratura che hanno fondato un nuovo filone di studi, noto come destination management (DM). All’interno di una prospettiva storica, i temi affrontati dal DM sono piuttosto vari e abbracciano: le problematiche di pianificazione e sviluppo della destinazione (Gunn, 1979, 1980, 1982; Pearce, 1989; Inskeep, 1994; Davidson e Maitland, 1997; Ahn, Lee e Shafer, 2002), il calcolo delle capacità di carico (carrying capacity) (Williams e Gill, 1998), la gestione del ciclo di vita della destinazione (Butler, 1980) e la gestione del destination marketing mix (Gartrell, 1988; Perdue e Pitegoff, 1990; Buhalis, 2000). Più recentemente l’attenzione è stata posta sulle problematiche di management strategico (Bieger e Weibel, 1998; Middleton, 1994; Flagestad e Hope, 2001; Weaver, 2000). Inoltre, se in un primo momento la destinazione tendeva a coincidere con ambiti geografici molto estesi, il focus si è spostato successivamente sulla scala locale (Middleton, 1994) e si sono identificati diversi tipi di destinazioni (Gilbert, 1990; Buhalis, 2000). Questo ampio corpus di studi, pur nella diversità di approcci, di metodologie di ricerca, di premesse, di basi disciplinari e di conclusioni tende a sottolineare la necessità di una leadership sovraordinata capace di assicurare un fattivo coordinamento tra i vari attori locali. In precedenti contributi, si è avuto modo di dettagliare la criticità che riveste l’assetto istituzionale della DMO (Sainaghi, 2004, cap.3, §2) e si sono identificati i tipici processi gestionali che danno contenuto alla gestione sovraordinata (Sainaghi, 2005a). Il presente contributo investiga la dimensione delle performance, nella consapevolezza che i processi di misurazione dei risultati siano rilevanti per valutare l’efficacia delle azioni intraprese, per orientare i processi di allocazione delle risorse, per identificare nuovi ambiti di operatività. L’utilità di questa riflessione è anche da mettere in relazione con le ridotte risorse finanziarie spesso a disposizione delle DMO, con la conseguente necessità di ricercare l’efficienza e l’efficacia gestionale. Il lavoro è strutturato in due parti: una prima parte esamina le dimensioni del successo (§2) e traccia un quadro dei livelli e degli oggetti che danno contenuto alle performance di una destinazione turistica (§3). La seconda parte, dopo aver identificato i principali modelli utili per segmentare l’offerta (§4), si focalizza sulla metodologia della cluster analysis, identificando le possibili variabili di segmentazione (§5) e i sistemi di indicatori che possono essere costruiti (§6). Seguono, infine, delle conclusioni dove ci si interroga sulle implicazioni che tale metodologia dischiude sia alla gestione sovraordinata, sia al management delle imprese locali (§7).
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