Destination management delle urban destinations e performance delle imprese alberghiere

La sfida del governo sovraordinato delle destinazioni turistiche o destination management si gioca, ultimamente, sulla capacità dei destination manager di migliorare e consolidare i risultati delle imprese locali. Se, infatti, queste ultime potessero raggiungere le medesime performance senza l’operato della DMO, le strutture di governo sovraordinato non aggiungerebbero “valore” e sarebbero percepite come un’inutile “appendice”. Al contrario, se le DMO fossero in grado di aumentare i margini operativi o di ridurre il capitale investito dalle imprese è ragionevole ipotizzare che nel tempo queste organizzazioni di “supporto” aggregherebbero consensi crescenti. In sintesi, dunque, la “legittimazione” della gestione sovraordinata trae linfa e forza nel miglioramento che essa dà ai risultati delle imprese locali. Capire, dunque, e misurare i “legami” tra processi di governo sovraordinato e performance delle imprese significa affrontare il “cuore” e le “ragioni costitutive” del destination management, da un punto di vista sia teorico, sia applicativo. Questo è l’obiettivo del presente paper. Numerosi sono però i fattori ostativi che limitano questa riflessione. Innanzitutto i risultati delle imprese dipendono in prima battuta soprattutto dalla strategia implementata dal management. La strategia sovraordinata appare come un acceleratore (se positiva) o un deceleratore (se negativa) di ciò che avviene all’interno dei confini aziendali. Può quindi accadere che un’impresa realizzi performance soddisfacenti pur un presenza di una deludente gestione sovraordinata o che, al contrario, i risultati siano insoddisfacenti pur in presenza di un’ottima gestione a livello di destinazione. I processi sovraordinati non sostituiscono, ma affiancano l’operato del management. Un secondo limite è legato alla difficoltà che trovano i ricercatori nell’isolare gli effetti della gestione sovraordinata da un complesso di cause “esterne” – politiche, economiche, sociali, demografiche e via dicendo – non controllabili né dalle imprese, né dai destination manager. Così, la realizzazione di un’eccellente strategia sovraordinata può produrre miglioramenti marginali sulle performance delle imprese – e quindi risultare “sterile” o “inefficace” – a causa di un clima economico negativo che interessa i principali mercati o segmenti attratti dalla destinazione. Un terzo limite è relativo alle reciproche influenze che legano le azioni compiute a livello di destinazione e d’impresa. Così, la realizzazione di un’importante campagna pubblicitaria istituzionale, volta a sostenere il brand della destinazione, unitamente a processi di up-grade qualitativo dei sistemi d’offerta delle imprese e di riposizionamento della destinazione possono trovare riflesso in una crescita del numero di turisti attratti o del fatturato delle imprese. Tuttavia, risulta obiettivamente difficile “isolare” l’effetto prodotto dalla sola campagna pubblicitaria istituzionale. A questi tre limiti (primato della strategia aziendale, rilevanza delle cause esterne, complesso “intreccio” tra diversi processi messi in campo dalla DMO e dalle imprese) si aggiunge poi una complessità operativa concreta rappresentata dai ritardi temporali che di norma legano le azioni sovraordinate ai risultati aziendali, unitamente alla necessità da parte dei destination manager di disporre di informazioni analitiche per mettere in campo dei tentativi di misurazione sufficientemente “solidi” e “attendibili” del valore generato dalle loro azioni. Il presente paper intende offrire un esempio concreto di come queste difficoltà, pur complicando significativamente le metodologie di ricerca, non rappresentino un limite invalicabile, quanto piuttosto una criticità da gestire. La riflessione proposta si inscrive all’interno del filone di studi del destination management e delle performance aziendali e trova fondamento empirico nel contesto delle urban destination e in particolare nel caso di Milano. Per misurare gli effetti compiuti dalla strategia di destinazione si farà riferimento al comparto alberghiero. Questa scelta si giustifica alla luce della trasversalità che questo comparto riveste e ai tipi di target attratti, rappresentati soprattutto da turisti – clientela che soggiorna almeno una notte in una struttura ricettiva. Si è scelto di riflettere sulle destinazioni urbane (Abe, 1996; Pearce, 2001) poiché rappresentano contesti complessi soprattutto dal punto di vista della numerosità dei segmenti attratti, delle stagionalità e delle attrattive. Questa complessità, se da un lato richiede di disporre di numerose informazioni analitiche, dall’altro, paradossalmente, favorisce la comprensione e la misurazione delle relazioni tra le azioni di governo sovraordinato e le performance delle imprese locali.